中小企业信息化的建设在政府相关部门的推动下, 经过几年来的努力，取得了初步成效。 但是，信息化管理毕竟是一次新的变革,其规律仍需要我们不断地探索和实践来达成有效的目标，我们必须直面信息化建设中的问题，寻求理性化、可操作性的解决方案，巩固和改善已有的成果。

    下面是笔者在项目实践中所得到的认识及初步结论。
   
    1．中小企业信息化的特点
   
    　从华东的情况看，一些企业的管理信息化工作在短短的几年中都已建立了自己的信息化系统， 包括OA、DCS 和ERP系统，其规划的目标的第一阶段基本完成。各企业的进展存在进度上的差异，但大体的方向是正确的，系统运行正常。为进一步的发展打了良好的基础。
   
    其特点是：
    1） 信息化基础好，工业自动化在前， 管理信息化紧跟
    本次验收的绝大部分企业都都有生产线上的DCS系统, 实现了数控、CAD\CAM计算机的自动化生产管理。从产品设计、制模到车间的流水线自动化上看，工业的信息化水平已达到国内先进水平；管理信息化在工业自动化之后出现了强劲的需求，ERP的资源管理思想正在被广泛地接受，大多数企业都自主地提出了管理信息化的实施要求。

    2） 企业一把手重视，组织得力
    验收中发现试点企业都成立了内部的信息化领导机构， 绝大多数企业的一把手或是副总能够亲自挂帅， 成立了内部的信息管理部门，配置了专业人员组织设计开发工作， 部分企业还培养了自己的开发队伍，同时也引进了合作伙伴，从组织上保证了信息化工作的质量。

    3） 基础建设扎实，网络设施优良
    尽管信息化的进展存在差别，但企业的硬件与运行环境在最近几年中普遍得到了很大的改善，网络的覆盖面积、带宽及安全设施都走在了前面，一般都做到了1000M到楼，100M到桌面的通讯条件，信息化的基本建设投入比较大，为今后的发展下了良好的基础。

    4） 投资合理， 工作务实
    信息化是一项长期投资， 管理不当也会出现“IT黑洞”现象，但我们从实际情况来看， 企业在信息化方面的投资是慎重的，在网络、硬、软、实施方面的投资比较合理，体现了务实的精神。

    5） 规划先行， 分步实施
    企业一般都做了自己的信息化规划及分步实施计划， 规划从企业的实际出发，考虑了战略发展的要求；实施中有重点，重实效，引进了项目方法，有的还引入了信息化的监理机制，注重了培训和流程改善。

    6） 从企业需求出发， 寻求个性化应用
    企业在实施中，注意到了自己的管理需求和个性化应用，一般都提出了企业的经营管理的特点要求，不盲目求新求快，并要求软件提供商进行二次开发。这表明了企业对自身信息化的认识程度跃上了新的台阶。

    7） 对企业资源系统的认识趋于成熟，有创新
    ERP系统是一个闭环的系统，但其思想是开放的。企业认识到了这一点，并在实施中体现了这一理念， 有的企业还提出新的发展与完善要求， 如提出了APS（ERP的高级应用）及“动态联盟”的概念，使ERP向外部供应商扩展。

    8） 信息化的理念已扎根， 自主发展的内在动力已形成
    ERP说到底是企业自己的内功， 没有企业的内在需求是很难成功的。目前的结果说明企业的内在动力正在形成， 第一阶段的任务完成之后， 所有验收的企业都提出了自己的下步要求。

    9） 企业信息化的软件平台呈现出了多元化特征
    从实施的系统来看， 企业选择软件系统供应商的标准各有所异。有软件巨人SAP 、ORACLE， 也有自主开发的ERP系统， 还有与国内厂商联合开发的。从目前的阶段性成果上看，都是成功的。

    10）经济效益、管理效率提升明显
    企业管理信息化是一项重大的、长远投资，其回报必将在管理和效益两方面显示出来。从验收情况看， 企业的经济效益和管理效率普遍得到了提高。最为突出的是 库存资金占用量下降， 收入上升， 应收款下降，人工成本减少。

    11）信息化的初步战役见了成效，但实施效果和进度参差不齐
    总的信息方向是朝着全面信息化的，由于企业信息化起步时间不同， 认识不同，做法各异， 本次验收表现出了不同的信息化道路。
    第一种是一次到位型的， 采用了国外的大型ERP系统，为以后的应用铺垫了可扩展的平台；
    第二种是自主开发的模式，投资少，见效快，还培养了自己的信息化队伍；
    第三种是联合开发的模式，企业提出自己的经营模式，由软件公司实现软件化。
    企业的实施模式各有优势， 但长期上看， 自主开发及联合开发的投资重头戏在后面， 国外软件在前， 前者会遇到集成的难题，解决得好就会闯出一条具有中国特色的ERP之路。

 2．当前中小企业信息化中的问题
   
    从企业管理信息化的发展上看， 也发现了一些值得注意的几个具倾向性的问题。
   
    1）企业管理信息化工作的理念提升还需加强
 　   企业管理信息化应是企业的一场管理变革， 不是单单的上个系统就完事的工作。因此， 不管是上了哪家公司的ERP系统，都应体现出ERP的管理思想和意义。这需要企业彻底地转变思想和管理习惯，以适应软件的数据实时情况的管理。在这方面部分企业还停留在软件实施的层面上，过份重视自动化操作，或是依赖于软件的功能，很少在实施前对企业实际进行透彻的管理分析，自主地提出流程优级化的方案。系统上线后也缺少管理效果的数据统计和分析。
   
    2）重实用，轻长远
   
   　 企业对实用性极为关注， 实用性要求管理软件能解决企业目前的手工操作和当前的管理问题， 所以，一般是以企业现实的管理模式为标准，寻找适应的或开发相应的软件系统， 而很少研究信息化背景下的管理应是什么样的模式。这样一来， 长远的应用和管理战略就没有得到重视,长期的发展要求没有在应用上得到考虑，等到问题出现时， 可能就要重新实施，原来的投资的系统可能寿命就很短，其结果会使信息化出现虎头蛇尾的局面。
   
    3）重点上应用，轻面上应用
   
   　 点上的应用， 如企业生产经营某个环节上的软件化管理等，一般都给予了重视， 而像数据逻辑关系比较密切的多元控制信息往往被忽略，信息化的效果显得单薄和肤浅。
   
    4）重系统， 轻平台
   
 　   有些企业在选择软件时，多注重某某ERP系统， 而少问其平台性能， 或是干脆没有平台的概念， 模块化的思想仅仅体现为不同系统的简单叠加， 这样似乎是应用很全， 然而最后的效果还是点上的应用， 不能整合为一体。
   
    5）重模块， 轻集成
   
   　 企业的需求研调， 停留在某某部门有什么需求上，疏于从整体流程上考虑软件的功能。不同的部门间的业务往往还要人工干预来完成。此种做法违背了ERP系统的业务控制闭环的思想，直接导致了在新建的信息系统中出现“信息孤岛”的现象。集成概念的淡薄是一个普遍现象。
   
    6）重财务， 轻业务
   
    　多数企业有重财务核算，轻业务核算的问题。与此相反，在这方面表现比较先进的是一个制冷企业他们的领导和信息部门把财务看成是第二位要素， 把业务数据的完整性视为首要的基础工作， 这给其它企业提供了正确的解决方案。从信息化的层面上来说，业务管理在前， 是基础，财务管理是在业务管理之上的应用， 反过来对业务起到监控和实时核算的作用，所以全面的信息化的实施结果会使企业的财务管理更为精细化。大多数企业都是走了先会计电算化，后业务信息化的路子。所以观念陈旧导致了业务与信息化的业务环节脱节，数据不能共享，财务成为信息化的新“孤岛”现象。验收中，只有上了国外软件的公司在ERP中集成了财务功能外，所有的企业都留有信息化中的孤岛—财务系统。
   
    7）重实施， 轻规划
   
    　企业经营讲实效是市场经济的要求， 但管理信息化有其自身的规律性，从企业管理上说， 信息化是一项企业的战略措施，应从一开始就应全面、分步地规划，在一个相对较长的周期内做好全面的安排， 量力而行地实施。而从验收结果看， 一些企业的信息化规划还没有做到位， 而是走一步说一步， 把问题留在了后面。这说明企业对信息化的规律性缺乏认识， 当发展到中期阶段会有重复投资的问题。
    
    8）重效益， 轻效率
    　企业把ERP看成是一项工具投资，这没有错，但ERP系统的实施还有另一层意义， 就是借软件工具对企业进行规范化管理，提升企业的综合素质，给企业提供持久的竞争力。这一点，对企业来说，还存在认识上的差距。企业老板更看重经济效益的“立竿见影”，而对长期的管理提升疏于重视。表现为对信息化的集成度重视不够。
   
    9）重硬件， 轻软件
   
    　目前启动信息化项目的企业，其网络环境投资都很到位，可以说信息高速都已通车，但称为“车”的软件系统的性能和应用，比之硬件环境相差悬殊。有个OA和邮件系统或是会计电算系统，还不能称之为信息化，信息化是核心业务的信息化，需要强大的应用软件的支持。目前发现企业对软件开支的敏感度远远超过了硬件。
   
    10）重功能， 轻一体化流程控制
    　一些企业对系统的功能相当重视，体现了对自身需求的把握，但对集成上的远景应用严重缺乏认识。这些表现为企业在二次开发时，只关注了某个功能的实现， 而忽略了“实时”的性能， 如导入某个表时需要人工操作完成， 而看不到一旦上了系统后，在动态实时的环境下，人为操作降低了系统应用水平，也抵消了信息化的效果。

3．关于企业信息化的几点认识
   
    1）政府推动企业信息化，主要的动因仍是企业自己

  　  从情况上看， 效果比较好的企业， 都是企业自己有明晰而紧迫的的信息化需求。政府推动应体现在激发企业内在的需求上，可以用两个字来描述：“推”和“拉”。政府通过试点验收和奖励来“推”动；另一个是政府通过培训、管理论坛来“拉”动企业的信息化需求。

    2）ERP是个系统工程， 也是个一把手工程

    　企业信息化是一项复杂的系统工程， 从IT技术和管理两方面来看， 需要科学的、前瞻性、统一、全面的规划和分步的、扎实的实施，在其全过程中有若个关键环节需要组织和资源保证及项目控制，必要时还要做组织与流程的重组工作，因此，没有企业老总的亲自挂帅，不但资源调度不利，管理上的变革与协调更不能成为现实，甚至信息化工作出现半途而废。

    3）ERP是一个种管理模式， 更是一种管理思想

   　 ERP是企业管理引入计算机后的产物， 这种模式改变了企业管理的方式，使信息动态实时，业务环节互相制约，企业管理更加规范化和客观化，从而影响到企业文化层面的变化。这足以说明，企业信息化对企业管理的作用有更深刻的意义，而实施信息化的企业更应把ERP看成是新技术条件下的一种管理模式，其灵魂是ERP的管理思想，资源的调度、数据的精确与实时性、迅速及时反映等等。

    4）政府引导企业信息化工作，应从多方面去做工作

   　 企业的信息化已实施了多年，很多企业系统也上了不止一个，但对信息化的认识还存在许多不足之处，对信息化的规律性还处在摸索之中，尤其是信息化的远景目标，多数企业认识不清。因此政府应从企业的老板入手，宣灌信息化的理念和技术先进性及对管理的推动作用。这仍需要进行思想准备、组织落实、方法传授、典型示范、效益激励。
   
    5） 搞好企业信息化建设的横向交流是避免企业投资失误的好办法

   　 企业在信息化建设中， 在许多决策路口需要知识和经验来支持， 由于对信息化建设的生命周期及各阶段的关键点把握不够，而埋下或造成隐蔽性失误的可能性时时都存在， 所以，企业间的信息化建设经验交流是必不可少的。而这方面政府大有可为。
   
    6）推广企业信息化建设的规范做法是保证ERP成功的关键

  　  由于信息化是一种包含复合性知识的领域，从规划、计划、选型、应用到实施是一条逻辑严密的链条， 也是一种战略安排， 在实践中，ERP的用户方形成了一套规范的方法，这些是保证企业ERP系统成功的关键； 另一方面，我们也注意到，ERP系统的提供方也有相应的方法，但厂商往往从其本身的利益着想，其推荐的不一定是企业的非常好的方案。故企业方必须在信息化实施过程中形成自己的计划与控制能力。
   
    7） ERP系统的实施应与企业管理提升结合起来

    　管理软件与工业自动化系统不同，比如DCS 系统本身是一个封闭的系统，安装后自动运行，设计好组态和参数就可以实现自动控制了，而ERP系统是开放的系统，运行的效果与管理活动及人工影响有很密切的关系，如果不从管理需求上提出方向性的改进而被动依靠ERP软件，简单化地实现管理的自动化，意义就不大。
   
    8）信息化对企业来说是一项长期的战略

  　  ERP不仅是企业的一种管理工具，也是一种战略。它的实施周期和运行周期都很长， 其价值也是需要一个较长的时间才能体现出来。从这个意义说， ERP不能有大的失误， 一个环节或是细节的问题可能也是整个战略上的失误，会导致企业信息化进度及投资的损失。

    9）消除信息孤岛是一项长期的任务

   　 从验收的试点企业上看，消除“信息孤岛”，也是一项信息化发展中的战略任务。目前绝大多数的企业信息化，在信息化推进的同时，也在构建新的“信息孤岛”，如企业介绍说，“我们选择了某某ERP系统管业务，选择了某某系统管财务。”或是说，“我们还有一个财务系统，由财务部使用。”似乎企业以多个系统为荣， 好象企业信息系统越多越说明企业越先进。从信息化的目标上看， 企业最好是一个平台，一个系统，多种应用，而不是越多越好。解决异构的系统间的集成应用，在第二阶段不知要耗损企业多少时间和成本，然而也未必做好一体化的应用。

    10）如何量化ERP的效益和效率是持续推进信息化的保证

    　企业的动机很简单：不管是什么系统长远上看都应是赚钱的系统，因为ERP不是原材料， 也不是能源，是管理工具，是固定资产上的投资。要使其成为企业一项必需的支出，就应让企业看到投资回报，长远的可以预测，目前的可以统计比较。所以政府经管部门应为ERP推出一套可以考核ERP实施效果的标准，从经济效益和管理效率两个方面来评价ERP实施的价值,从而让企业自主、积极地实现信息化管理。

4．中小企业信息化的出路
   
    　根据信息化建设的规律和目前信息化推进的实际情况，企业应遵循正确的方针和处理好七大关系。
   
    4．1 信息化推进工作的“十六字方针”
   
    “管理驱动，统一规划，业务一体，集成应用。”
   
    　管理驱动： 指企业的意愿、投资和系统建设应以管理为导向，由内在的需求引导和决定信息化的目标；

   　 统一规划： 按照企业的经营战略，集团或总经理挂帅统一规划信息化中的各个项目及子系统，以利于统一标准和应用，避免出现企业内部各自为政的现象；

  　  业务一体： 企业在部署应用的时候，提倡企业把企业的各个管理过程、环节、职能业务统一在一个系统平台中，实现业务与管理的连动，一体化运作；

    　集成应用： 在信息化的过程，提倡不增加新的“信息孤岛”，尽量消除已有的“信息孤岛”，扩大信息化的实施面积,把业务与财务管理的功能集成在一起，互相促进，实现真正的实时和动态管理。

   　 该项方针是以信息化的最终目标为依据， 统管信息化全过程的。只在按照这个方针决策，信息化才能少走弯路，避免损失，从而实现信息化内部系统间的“祖国统一”。
   
    4．2 需要正确处理的七大关系
   
   　 鉴于已有的企业信息化现状，完善和提高企业信息化的水平，提升企业的综合竞争力，还需要正确处理以下七种关系。
   
    (1)    处理好自主开发与购买软件包的关系
 　   现在有些企业在信息化的建设中培养了自己的信息化队伍， 他们对自己企业的需求理解得深刻，索性自己操刀开发ERP系统。可以说，这是几年来信息化深入发展的结果，也是继续发展的基础。如果，每个信息化的企业都采取这种方式显然是不可取的，也是不现实的。所以，企业尤其是大企业要慎重处理好自行开发与购买软件商产品的关系。比较合理的选择是有实力企业自己进行二次开发，避免冒大的风险来开发不成熟的系统导致系统出现扩展和兼容不好的问题。

    (2)    处理好经济效益与管理效率的关系
 　   从短期来看，ERP的实施效果更多体现在管理效率方面，经济效益要在半年或一个会计期间内才能有所表现，就象保健药是个慢性作用。而企业却常常看重经济效益，如此会误解ERP系统的作用和意义，同时也会产生轻视管理改善的内容，降低实施效果。

    (3)    处理好国外软件与国产软件的关系
   　 企业由于规模和效益不同，选择ERP软件出现国产与国外的不同取向。一般的情况是大企业、大集团倾向于选择国外的ERP系统，而中小企业则选择国内厂商的ERP系统。其实， 选择哪种软件关键还看应用的复杂程度，大的企业即使上了国外的系统通常也要进行客户化的二次开发，因为最终软件要服务于企业管理需要，而管理又是个性化的。所以企业应以管理驱动信息化过程，实现管理目标为宗旨。

    (4)    处理好财务系统与ERP系统的关系
   　 目前, 由于大多数企业都在信息化的过程中保留了或单独使用了国内的财务系统，一些业务与财务连动控制信息， 一般要经过人为转换才能使数据同步或为财务所用， 这样，财务的预先防范和实时监控作用没在ERP系统中得到体现，有背于信息化的初衷。这类问题可能是大多存在于信息化起步早、基础环境好的企业。 因此， 独立使用的财务系统有可能成为信息化进程中的最后一个“孤岛”。凡是规划时就想到财务与业务一体化的企业就不存在这个问题.所以，处理好业务与财务系统关系是进一步深化企业信息化的关键环节。

    (5)    处理好规划与实施的关系
   　 一些企业对信息化手段的认识不到位，以为信息化就上个系统，实施了能用了就成了，没有一个系统的方法和长期的战略考虑和分步骤的计划，这些称之为“IT规划”工作， 企业做得好的不多，做了规划的企业，规划中罗列了一些系统分期上线，但也没有充分地注意到他们之间的集成性能。应引导企业在实施之前做好全面、统一的规划，而这种规划最好不要交给软件开发提供商来做，自己做或委托专家组做，以保护企业的自身利益。    

    (6)    处理好业务流程与软件标准的关系
 　   一般是流程的模式已固化在ERP系统中了，可配置的选择性有限。企业实施时，会遇到究竟是以软件还是以企业的目前流程为标准的问题。这也是实施中是否能解决管理问题的一个关键点，这时企业应组织专家进行评估，完全照搬软件，可能对企业的格局冲击较大，不可取，但完全模仿企业的即定现状也不科学，如果事先对管理做一个规范化的诊断后再决定取舍就可做出正确的决策了。

    (7)    处理好实用性与超前性、先进性的关系
　    现在企业都相当重视实用性， 希望ERP系统“立竿见影”解决管理和效率问题。这一普遍心理，会导致企业过份关注目前的效用，陷入“实用主义”的泥潭，缺乏战略意识，给进一步的发展设置了障碍。一些“信息孤岛”的形成就是与该种思想有关。搞信息化就是着眼于未来而不是目前，信息化的花费所以称为“投资”，其意义也在于此。(E-works)