党的十六大报告对企业信息化和工业化的关系做了很精辟的阐述，显然信息化不是一个可选不可选的事情，而是一个如何快速做好的事情。许多企业也在进行了多年的信息化实践，其中的酸甜苦辣即使是具体操作的人也不能完全尝遍。如何和企业战略和战术协同？如何在稳步的投资策略下获得比较高的投入产出比？企业信息化到了讲究中国特色的时候了吗？打破在企业和软件商之间信息不对称而形成的信息化神话之后，我们企业信息化到底应该如何做？根据最近几年我们企业实践，觉得有几个方面的体会值得与各位进行交流和探讨。希望我们企业特别是成长型的中小企业更多的从自己的现实需要出发，共同走好属于我们自己的信息化之路。
信息化为打造新威特带来勃勃生气
通过这几年的努力，我们的企业信息化工作获得了比较大的进步，为集团的战略实现提供了有力保障，具体表现在：
（1）潜在客户后备资源充裕。每个月可"自动"从因特网上获得国内外潜在客户提供的价值信息30多条。由网络营销而形成的在这个方面的贡献率，远远大于其他市场活动（如展览）的贡献率。
（2）销售业务管理井井有条。目前和销售业务相关的各种工作流经过重组之后，90%以上通过网络来运行，业务处理效率提高40%。市场反应和响应速度提高了3倍。业务数据的综合利用和情报开发水平显著提高，对区域市场和客户进行个性化服务逐步成为现实。
（3）内部沟通便捷可靠高效。局域网系统的成功建立。内部文件流程、档案管理、部门、岗位、及员工之间的交流，异常便捷。工作效率提高20%—30%，工作人员增加很少，有些岗位还在减少。同时产生了与e代企业相适应的、基于网络基础特殊的企业文化形态。
（4）"零库存"不再遥远。零库存是我们制造业企业的梦。订单式生产，可以在理论上保证产成品的零库存。但是同时也实现原辅料、在制品的零库存却是不容易的。自主开发的MRP系统。使集团生产企业的物料库存水平由20天以上的常备量降低到1周以内。随着各种管理要素的到位和平衡，这个时间还将进一步缩短。同时各公司的生产成本平均下降5%—10%
（5）"网上企业"呼之欲出。随着2002年信息化工作的深入。我们威特将在2003年形成两个形态。一个是"网下"的现实可见的威特，一个是"网上"的信息可见的威特。"网上企业"是企业信息化的一个比较高的形态。目前多种业务流程和日常管理已经开始有计划地"迁移"上网，在企业内部运营节奏上已部分地有了"超音速"的感觉。
（6）信息竞争力成为威特制胜市场新的核心。我们第一次真切感受到以"人本"为基础的信息竞争力体系正在形成。信息权力变成集团资源配置的主要因素。信息资源的开发和利用变成了企业日常的核心工作。信息化事实上已经开始制导其他业务工作。
近几年的战略目标功能圆满实现，信息化的支撑作用不可小视，有意识的知识积累和管理，使未来的战略实现有更深厚的独有的核心竞争力基础。正因为如此我们把信息化作为企业发展的战略支撑点之一。
为什么要将信息化定义为企业发展的战略支撑点之一？
这个问题其实也是我们经常会问的企业为什么要搞信息化，这似乎已不是问题，但是如果没有在认识层次与理念准备上回答清楚这个问题，其实际操作的结果肯定有比较大的区别。在我们这样的一个工业化还不成熟，信息化也刚刚导入的环境中，怎样现实地认识与评估信息化在企业中的地位，是每个企业不容回避的问题。
在江苏威特集团的《中长期发展规划》中这样表述的“集团的运营战略：坚持一个‘中心，两个基本点’。一个中心就是始终坚持以汽车配件产业为中心，两个基本点就是虚拟化和信息化为战略支撑点”。这是我们在2000年就确定了的基本战略。
威特是一个发展中的企业，拥有一个在这个行业里有所作为的宏伟志向——誓做中国汽配工业的脊梁。但是现有的存量资源及对这些资源的配置方式严重制约着企业的发展和战略目标的实现，进入九十年代，我们开始了超常规发展的实践。在实践中，摸索出一套虚拟企业运作的模式，成功地运营了五六个项目，有力地培植和涵养了企业的核心竞争力，同时自觉不自觉地运用了一些信息化手段，两者互为支撑，相辅相成，巩固和扩大了企业的规模与实力。后来通过研究和学习国际成功企业的商业模式，发现我们的做法暗合了这个时代的潮流，符合了先进生产力的发展要求，经过反复讨论和论证。在编制“中长期发展规划”的时候，明确地把这两点写进了我们的指导思想。
如何精确地表述这两者的关系，信息化到底处于企业什么样的地位呢？通过我们的实践，不难发现有这样的一个规律存在：
当企业的发展受限时（可用“水桶理论”来表述），我们就竭力通过寻找适合的社会资源来满足。一方面，通过信用和利益关系保持着双赢和多赢的态势，另一方面通过信息化手段来固化这种局面，从而在事实上实现这些社会资源为企业服务（并不单纯的以资本，技术为纽带）。当企业发展到一定程度，又面临着新一轮的资源短缺的时候，又将进入上述的一个循环。事实上，这种平行的渐开线式的循环同时有好几个——企业本身就是一个动态的系统。“虚拟化是炮兵部队，信息化是步兵部队”，“虚拟化是圈地，信息化是耕田”威特人经常这样评价这两者的关系。虚拟化具有一定的扩张属性，但这种扩张不是简单地以购并，控股方式进行，它最注重内在的一致市场利益，是以信用和利益为纽带的。信息化也不单单是对被虚拟的社会资源提供信息化服务，相反最多的是对企业本部进行适应性的信息化改造，以适应更多的社会资源进入运营体系。所以每一轮的信息化工作事实上是对我们企业的商业模式及其支撑体系的巩固。
具体地从20012002年，威特的经营活动中我们可以看出：
当本部地域之外的子公司增至五个时，随即开通了广域网，以模拟VPN方式，进行有关数据交换。原来的以因特网WEB及Email交换方式变为辅助交换方式。定制开发的订单提取与生产数据反馈程序，保证第一时间关键情况的知晓度。加大了产品和项目信息的更新频度，为各子公司的业务部门提供全方位资讯支持，为300多个合作伙伴及时提供相关信息。
同时在集团公司本部，配合业务流程的再次重组，全方位的疏理工作流进行程序模块的整合工作。
信息化工作与工业化显然存在着一个“全面跟进，适度超前”的微妙策略，一方面保证立马有用，另一方面绝不“过度”投资，总能弹性地“刚刚好”，堪称一妙。
显然信息化作为威特集团的战略支撑，决不是简单的因风而动的想法，而是企业发展的自然也是必然的选择。
从威特的全面发展历程看，我们还是鲜明的看到，信息化与市场化的内在关联，也许你会产生一个疑问：为什么选择从市场开始的信息化道路？而不是象其他的许多企业一样，先重点做财务或者生产？
信息化为什么从市场开始？
如果试图追溯威特信息化的源头，那是徒劳的。我们并不是在做这样的事情的时候就有一个完整的规划的。从九十年代初有了应用，直到2000年做了近十年的时间才产生了真正意义上的规划。这十年我们没有象其他一些企业在媒体上披露的一样是盲目投资的。由于财力有限，根本没有大规模的投入，只到1999年才开始建局域网。信息化方面的投入是迫不及已的情况下才投的。比如：技术开发中的设计、文档管理、数据计算等等。真正有意识地做信息化工作还是（准确说，那只能是和信息化沾上边）1997年的事情，那时企业网站建设刚刚兴起，长年做自营出口业务的威特集团也拥有了自己的网站。是当时少数的“先锋”企业，领导人出于“这样的投资不能只是装点门面，必须有收益有回报”的考虑，要求当时极少数的几个“懂电脑”的人和“懂英语”的人必须从网上拉到定单。
于是这样的一个业余的“虚拟小组”就成立了。每天下午下班后，这几个人就去十个平方米的机房去鼓捣电脑，没有教材没有老师，从雅虎搜索开始，进行了漫漫的网络营销之路。当时的中国企业网站比较少，外国人找中国货也往往通过中国企业的英文版网站来进行。这几个土专家进行了一些网上宣传，很快网站就了一定的知名度。真的在几个月后，带来了几张订单，总值达100多万美元。企业领导喜不自胜。决定扩大队伍，逐步让十多个销售业务人员都掌握了收发信息，处理邮件的技能。原来还限定下班后再用电脑上网，后来已经分不清了上班用，还是下班用。逐步的，因特网的应用也普及开来，网上网下亦逐步浑然一体，网络营销与传统营销高度融合，难以界定，难分伯仲。
之后，为了适应客户询价、还盘及沟通速度的需要，陆续开发了报价信息动态管理系统、产品数据查询系统，订单跟踪管理系统，一直到现在开发和运行的生产需求分析与过程控制管理系统等等。
我们是一个依靠定单生存的企业，公司的一切日常事务都是围绕定单展开的。“客户是上帝，定单是圣旨”用在我们企业非常恰当。加上十多年的国际间的贸易合作、经济合作，我们的经营理念，对新生事物的理解与接受程度与国际先进企业相比，还是比较合拍的，在当时的有限资源的情况下，我们的确在某些方面做到了“极致”。
市场是企业的起点，也是企业的归宿。信息化是企业的一个层面的工作，自然要与市场密切相关，离开或者淡漠市场来谈信息化无异于缘木求鱼。有很多企业做信息化的时候，在财务管理上倾注了大量心血，也的确起了很好的作用。但在财务软件基础上所运筹的其他软件有许多是不成功的，其根本原因是市场因素考虑不够，市场力的辐射有限。
信息化工作一般有市场切入、技术切入、财务切入、生产切入、物流切入等几种切入方式，最有生命力的最有扩展性的应该是市场切入，当然这并不否认，在技术在财务等方面的信息化方面的重要性。相反，这些方面是市场切入的重要支撑。企业资源的差异决定“三把火”从什么地方烧，“头三脚”从什么地方踢，有不同的选择。但是如果没有市场观念全局观念那只能算是“放火”和“乱脚”。即使你不首先做定单管理、客户关系管理，但事实上的市场导向是不容怀疑的。这时，我们不得不思考，这样的一些问题：
不管从哪个角度切入，信息化最终要渗透和覆盖到企业的方方面面。由于企业各个发展阶段的资源结构以及信息技术手段方面的差异，信息孤岛现象非常严重。比如，有些设计软件产生的技术参数，不能导出，部门之间信息壁垒严重，甚至是信息技术应用程度越高越严重。好像黄河的“悬河”，这种情况非常危险。同时完全依靠自己的力量是难以有很大的作为的。威特“孤岛”严重吗？会“漫延”吗？未来信息系统的融合与统一，我们有困难吗？这些担心基本上多余的。因为我遵循了一个非常正确的工作方针：
以“我”为主重点突破循序渐进全面提升”
从表面上看，我们的确存在着“孤岛”现象。甚至到每个子公司都有相对独立的系统在平行运行。但是这是一定的条件下的自然现象，也是企业信息化自然过程中的产物。不过我们的“孤岛”和传媒上说的那些至少有三个区别：
（1）是基于统一“大陆架”基础上的“孤岛”，有统一的基础，以威特文化为基础。
（2）每个岛上有相似或相同的“生态环境”，突出体现在编码体系的统一，数据结构的统一。
（3）岛与岛之间有非常便捷的联络，主要通过工作流来获得联系。事实上，许多系统之间已是多层互通了，就象齿轮互相支持但是又不互相叠合一样。
在采访中，许多人在用应用系统过程中没有感觉到特别的不方便。这种“岛”的方式显然不是信息化的终极方式，但也不是权宜之计，是不同资源条件下的企业的战术选择。
在我们的信息化事业纲要中，对此有明确的说明就是：集团及其关系机构的信息化事业遵循“以‘我’为主、重点突破、循序渐进、全面提升“的基本方针，根据现实与前瞻的需要，按照统一规划的要求，首先在重点领域寻求突破，谋求整个资源布局的平衡。在实际的应用中，坚持实用这第一要义，引进与开发相结合，培训与实施相结合，现实地而不是“头疼医头，脚疼医脚的”解决局部问题，在多个领域稳步的循序渐进。创造条件在条件相宜的时候，进行软件系统的整合，这种整合不是一次两次，不会一劳永逸，可能要在整个发展过程中，发生多轮。
“以‘我’为主”就是以企业自身为主，也就是一切需求都来自于自己的分析和判断，具体的软件开发也是以自己为主，有条件地引进社会上软件商的成熟软件。这应该来源于我们对自己战略的自信。也有人怀疑这样做会不会形成闭门造车的情况，把自己局限在一个越来越小的范围内，以至于现在信息化工作会成为以后前时宜的陷阱和障碍？
这样的担心是有道理的，从表面上看，很多企业信息化失败的重要表现，就是集成性不够，自己研发周期虽短，但前瞻性不强，容易陷入就事论事的泥潭，但是我们由于遵循了统一的企业战略，所有的重点突破都是有秩序的，不是盲目的。这种感觉和下围棋差不多，每下一步都有内在的联系，而不仅仅看新的一步棋和已摆的棋的距离有多远。当然不能排除会下一两着臭棋，但是由于有清晰的总体规划（也就是“心中有谱”）它们不会伤害大局。
有些厂商甚至有些部门对我们自己做开发很不理解，甚至很感冒。其实事情很简单，如果市场上恰好有一种软件（比如MRP或其一部分）能基本适合我们的业务模式，价格也合适，我们也会毫不犹豫地选用的。但是由于我们是成长型企业，商业模式及其运营体系的成熟度还不高，任何一个“成熟”的软件系统，用到我们这里，极有可能出现捉襟见肘的现象。还有厂商的要价我们还不能完全承受，同时他们需要速战速决，最好是半年就完成整个项目，我们希望打持久战，待商业模式基本成熟的时候再全面整合。事实上，目前市场上的许多大型软件极少能适合成长型企业的情况，国内主流的软件商的这方面产品还不成熟，我们不愿意做我们的试验品，我们也折腾不起啊！”
但是显然我们并不拒绝和厂商合作，在运营中已成熟或相对成型的体系，就是果断引进的。比如财务软件，选用了浪潮国强的产品，CRM引进了西安博通的产品，选用了其核心模块。任何合作都是有条件的，有秩序的，在统一构架中的合作，积极有效地吸收厂商优秀的管理理念和先进思想。“威特的信息化事业从来就是一个OPEN的系统，从不拒绝各种合作，凡是符合我们虚拟经营理念的合作我们全部欢迎。”董事长路云龙先生经常这样说。
集团的一个子公司摩擦器材公司就有一个自我开发的很实用的袖珍型的MRPⅡ系统，从产品构件数据的维护，到订单的物料需求分解，到虚拟装配和循环作业计划的下达，再到物料和产品的进出存，一气呵成。解决了订单在生产阶段的主要信息流问题，有关领导和管理人员、市场营销人员可以查询到自己所关注订单的生产甚至备料情况，如果需要，客户也可以通过这个系统了解到他的货物的生产进度，开发和投入使用这套系统大约用了一个季度的时间，每个公司都有三两个这样的系统，也是我们“以‘我’为主、重点突破”的具体体现。刚才那个系统在明确的需求下，有些厂商报价50万，还要求必须让以后的应用基于它的系统来延伸，我们没有答应。花了三万元的开发经费解决了问题，也不影响以后的整合与扩展。当然也不是说这样做就一劳永逸，永远完全依靠自己来做。将来我们的信息化基础打好了，配合基本成型的商业模式，引进成熟的商业软件进行切换完全有可能。
在若干个重点突破的基础上，我们可以清晰地看到了循序渐进的步伐和全面提升的轨迹。
我们有个货真价实的CIO，但是威特设立CIO是不是有沽名钓誉之嫌呢？至少有相当不熟悉我们的朋友是这样认为的，那么：
先有CEO，还是先有CIO？
我们认为这个没有先后之分，不一定有固定程式，CEO、CFO、CIO、CTO等等CXO是法人治理结构体系的一种表现形式，是适应市场变化节律的一种需要，但是哪些角色先确定，是由企业战略及资源条件所决定的，在.com时代，在一些新兴公司中，这些头衔比较普及，一度成为标签。但在我们这里，是经过认真考虑的。第一，CIO的职位是体现信息化在集团经济战略中的地位的，因为信息化是一个重要支撑点；第二，信息化不是一两个部门的事情，是全局的事情。全局的事情就是一把手工程，但企业主要领导不可能投入那么多的资源来做这个方面的事情，需要一个合适的人来统一运筹。第三，正好我们有这样的一个人，他从基层干起，长期负责集团的企业管理工作，熟悉企业战略和企业状况，同时对于信息化事业有着浓烈的兴趣，精细的研究和持续的实践。我们认为这样的情况下，完全有必要也有条件设立这个职位，实践证明，我们的选择是正确的。
威特CIO有哪些权力和责任呢？
（1）全面负责集团信息化的规划与实施
（2）参与集团经济发展战略的规划
（3）参与相关机构的业务流程重组工作
（4）编制并执行每个季度的信息化预决算方案
（5）对整个信息化的投资负责
（6）负责有关的培训工作，保证集团职工的人员素质
（7）负责对外的有关联络工作
（8）领导电子商务公司的日常工作
这个CIO是不是有些特别呢？应该说还是具有鲜明的中国特色的。但显然有一点是与“标准CIO”相通的，CIO与企业的战略高度相关。
的确，CIO不仅仅是一个职位，更多显示的是信息化在企业运营体系中的地位，以及对全局工作的驾驭和支持，从这个层面上看，威特信息化的真正成功之处是把信息化跳出技术的层面，而融合在整体战略所管控的运营体系中。
站得高才能望得远，这也解释了那些为“各个击破”而做的或者引进的系统“孤岛”不孤的理由了。
然而在这样高度重视信息化的企业里，是找不到信息中心或者是计算机中心的，而且我们就一直没有这样的部门，这让许多人感到非常奇怪。原来以前的这方面工作一直是集团的企业管理部的业余工作，到2000年，集团做《中长期发展规划》的时候，才考虑要单独成立一个机构来运筹信息化事业，对成立信息中心，还是成立公司还是有争议的。最后，董事长力排众议成立电子商务公司，理由很简单。公司是一个市场化的经济机构，有盈利目标，做事情要更符合实际需求，可以方便地进行投入和产出考核，而信息中心是一个部门，难以跳出成本中心的圈子，我们集团的市场化程度高，用市场手段和规律来处理信息化服务的事情是有非常便利的。时过三年，董事长说，当时的决策是明智的。这个公司以市场手段进行内部服务，基本没有交易成本，没有投资失误。目标清晰，责任明确有力地促进了集团经济战略的分步实现和工业化水平的提升。显然这和一些集团的“信息技术公司”有比较大的区别的，它既是服务型的独立核算机构，也是集团经济战略实施的派出机构, 那这个电子商务公司到底是干什么的？
电子商务公司是干什么的？
这是一间在网上直销集团产品的公司吗？这是一间对内贩卖软件、硬件和耗材的公司吗？这是一间埋头开发软件，与软件厂商一同实施项目的公司吗？都不是，至少说不是全面的。
显然这是一个提供ASP服务的公司。从构架上看与社会上软件公司没什么两样，不过它的目标客户目前比较单一，就是威特集团及其关系机构。服务内容也比较专一，就是定制和引进需要的应用系统，向各个层面的业务人员（从董事长岗位到操作工岗位）提供个性化的资讯服务。事实上，具有外部公司属性和内部的信息中心属性。这里面可能有许多朋友所关心的问题，因为企业信息化的实务工作是通过这个机构来运作的。我们以问答的方式整理如下：
电子商务公司如何生存？
电子商务公司在市场中生存，目前的主要收入有两个方面，一是对集团各经营单位（子公司等）的信息化装备及软件系统进行维护，包括应用程序简单的升级。计算机的维护、培训等等。二是各经营单位所需应用程序的开发收费和引进软件的实施收费。开销主要是人员工资，培训费用等，目前收支平衡，略有盈余。
如何保证公司盈利，如果有一天集团内部所需的程序开发完了，这个公司还有存在的必要吗？将来是否存在为保证开发任务量而拒绝与外部合作的事情。有没有考虑过对外服务？
这个公司是集团的控股公司，是集团经营战略成长所需要的公司，也是一个成长型公司。它的盈利是没有问题的，但是必须在不断创新中才能盈利。集团内部的应用程序开发是不会结束的，我们在2003年大概会完成目前内部所需要的“应急类”模块的开发工作。同时将启动以集团为中心的上下游产业链中的有关伙伴的信息化工作。让供应商和经销商进入我们的系统，其实也只有到那时候，我们的电子商务公司才算是名符其实（当然精确的称呼应该是电子商务服务公司）。
作为集团经济发展的两个支撑点之一，我们并不单纯追求盈利目标。而是以在“体制内”实现经济的高品质增长为根本目标，盈利是一种评价集团信息化投入和产出的一个方式。因此，我们不会拒绝任何有益于集团发展的合作的。相反，有适合的合作项目运营起来的速度也是非常快的。应该说我们的团队再经过一段时间的锻炼肯定会具备对外服务的能力的，但是我们不会轻易地开始这项工作，因为这个公司有三个立足“立足于集团、立足本地区、立足本行业”我们的事业根本没有生存压力，而只有发展压力，老实说目前还是滞后于集团工业化发展需要的，这个局面在一年内要做彻底改变，必须实现信息化对工业化的带动和促进。
这个公司具体做哪些工作呢？
我就把这个工作周的情况与你说吧。在说之前，还必须介绍一下我们集团日常工作的管理秩序，我们是成长型的企业，每个月每个星期的工作计划不可能是以前的简单复制，有非常具体的创新内容。具体的工作任务持续循环和更新的有非常清晰地目标值。这个星期的工作是依据修订后的季度工作计划的本月部分确定的。而季度的安排基本上是年初就确定的重大事项。80%以上的工作没有现成的东西可以借鉴，必须用创新的心态，创新的手段去做，电子商务公司更是如此。
每个星期，公司的四个工作组有很清晰的目标，这些目标是具体项目的分解值。通过这个表就可以看到详细的工作流程，日常事务大概可以分为以下几个方面：
（1）应用程序开发。包括需求分析与界定，系统分析、代码编写、页面修饰，测试培训和实施，通过项目管理工具落实到具体日期和责任人。
（2）资讯服务。包括为商务公司服务的商业信息（主要是潜在客户、隐形定单的提供）各产业公司业务部门提供订制的政策信息，技术信息和行业市场信息等等。
（3）维护与培训。培训包括新应用程序的培训，新的软件工具的培训，始终保持整个集团信息技术及其应用上的先进性。
公司的人员构成怎样？
所有的人大都是威特的本土人才，也有近年新录用的大学生。信息技术方面的占60%。经营管理方面的占40%。我们的要求很简单，对本集团的生产经营市场营销的方面的问题，至少要能独立分析和诊断。必须比具体实务操作的同志要“精通”。对业务流程重组必须有建设性的观点和意见，对技术人员要求是保持技术先进性的同时必须满足各经营单位的内在需求，并且充分预测到未来一段时间内可能的需求变化。事实上比一些咨询师的要求还要高一些。
公司的所有的活动都围绕着规划来进行的。我们认为规划在本质上是提供一个原则性的一致的可扩展的做事情标准。我们把信息化提上议事日程才是2000年的事情，何以取得这么优异的绩效，一切要归功于前瞻性的规划与威特人特有的务实认真的行为作风。
蓝图与白纸
一代伟人毛泽东说过“一张白纸，可以画最美最好的图画”。信息化工作在许多企业还处于“一张白纸状态”。但好图画绝对不是涂鸦来的。必须有心中的蓝图，才能慢慢绘就。如果这幅蓝图是一成不变的，是否能保证。最好最美也很难说了。
现在可以看到的是3.5版本。正在修订为2003年4.0版本。如果与1.0版本相比较，完全可以用“面目全非”来形容。但是有这样的几项内容一直没有变：
“不管是引进的软件，还是自行开发的软件，必须以满足当前及可预测未来的需要为第一要务，并且在统一的技术规范下实现其功能。（统一的服务器操作系统与大型的关系数据库）”
“任何一个信息单元都要有唯一的可追溯的编码，原辅料、产品、人员、单据、工作流、项目等等。都必须清晰地标准化的编码体系（目前编码手册大约有一千多页，也是动态的分版本的）任何一个新的要素（元素）在进入系统之前，必须首先获得唯一的身份识别与标识”
“任何一个模块的研发或引进，必须清晰其数据表结构，并与已有模块或应用层可能关联，尽量减少对原始数据的二次录入频率”。
我们每年都对规划进行“大修”一次，保证它的与时俱进。修改最多的是表述和具体项目的进度，大约每个季度或者半年“小修”一次，100%的指导当前工作。2002年就修改了五次。这样的文本还能算规划吗？当然算啦！事实上，面向2003年的4.0版本，由3.5发展而来修改的部分就不是太多，我们分析，以后修改的频度与内容将大幅减少，只有与时俱进的规划才是企业真正需要的规划。经过历史和实践考验的那些优秀的东西沉淀下来了，新的理念新的方法吸收进来了，不适时宜的文字则果断的删去。每个有关的人员面对的都是现实的100%可操作的规划，心中有了谱，有了大局的观念，做起事情来方向感更强，成就感更强烈，这样就最大限度地调动了有关从业人员的积极性，信息化事业也就变成了真正的渗透式的融合性的事业。一切似乎很从容很简单。
这是一条基本依靠自己力量而踏出来的一条路。我们正在沿着规划的目标精心的做自己的事情决战2003的信息化事业：
将集团各产业所覆盖的领域全部实现信息化，与外部各协作单位和机构预留或初步实现信息化接口。帮助集团实现扁平化管理，在日常的经营活动战术运作层次，实现信息流对物流的控制，继而实现对价值流的控制。使每个经营团队（产业公司、商务公司、部门、项目小组、技术中心、区域办事机构等）在充分的信息权力授权下，通过网络与信息手段高效而又创造性地完成各项工作，保证局部和整体目标的实现。
在整个信息化进程中，继续坚持以市场为中心，递次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成“圈式”发展的基本格局构建以威特价值中枢所制导的价值链和供应链体系。
2003年信息化事业的主要工作任务：
市场领域，在订单与销售信息流的基础上（目前这些工作第一部分已经完成），配合集团国内市场渠道的建设，构建由国内到国外的分销与渠道管理系统。
协作领域，主要面向商务公司及各产业公司的协作与合作单位，初期包括生产任务信息提取系统、供应支持系统（涉及到包装物生产企业，大宗零配件协作企业）。
生产领域，一方面与市场领域的订单接轨，实时反映订单生产的运行情况（已经完成），另一方面与协作领域接轨，是时加强内部信息沟通，实现信息共享前提下的有效生产和生产资源的高效充分使用，开发生产任务排产计划的运行系统。
技术与情报支持领域，是充分体现当今知识经济特征的决策支持体系与核心能力支持体系，这是一个持续运营的过程。到2003年底，建立的是一个框架结构，可以即时有序地容纳各种情报和知识，一方面便捷地为高层决策服务，同时为基层业务活动提供支持服务。
信息化道路，我们才刚刚开始，但是我们有信心也有决心走出自己真正的特色来。(e-works)
原载：《企业管理》2003年第2期,此处有修改
