2009年为了提振内需，国家相继出台了家电下乡、以旧换新、节能惠民三大扶持政策，家电业迎来了大发展的“第二个春天”;2010年国家继续执行三大优惠政策，美的系、海尔系、海信系、长虹系、格力系等五大白电集团纷纷发力，五强争霸，家电江湖风生水起，美的系频频亮剑，强势崛起，引来猜想无数。

　　据广东省社会科学院和广东省省情调查研究中心联合发布“2009年度广东大型企业竞争力评估报告”显示：美的集团名列第二，格力集团排名第十。

　　元旦盘点 全线飘红

　　刚刚结束的元旦假期，家电市场迎来了新一轮的选购热潮。今年的各大卖场中，高端产品的整套购买逐渐成为消费潮流。尤其是美的军团抓住寒潮来袭、房产回暖、新婚新居带来的“机会窗”，从12月下旬，美的空冰洗在全国59个分部全面启动圣诞、元旦“双节”促销活动，多达数十种套餐、几百款型号、上千元优惠全线出击，高开低走，引爆节日抢购高潮：空调推出“温暖中国无条件换机”大行动，冰箱打出“来就送，买就奖，奖得你心都发痒”优惠套餐; 洗衣机抛出“来就送，买更送，送得你都拿不动”的重磅炸弹。

　　美的系“三枪”连发，变频空调、三开门冰箱、大容量滚筒洗衣机，更成为消费者整套购买的首选配置。据美的中国市场营销总部负责人介绍，元旦促销期间，美的空调、冰箱、洗衣机全国销售屡创新高，其中美的空调销售同比增长超过 120%，冰箱销售同比增长达165%，洗衣机销售同比增长超过210 %。

　　随着春节临近，美的将推出更多“一站式”购买的多重优惠体验，“奖”实惠进行到底，继轰轰烈烈的国庆促销、元旦促销之后再掀白电江湖的“终极盛宴”——春节促销。

　　运筹帷幄 铸剑在先

　　俗话说：“抓到一副好牌，不如看清对手底牌。”在09年“亮剑攻略”实施之前，美的采取的市场策略都是“跟随策略”——做老二不做老大。其实在每个有理想、有追求的性格企业图谱里都有一个做老大的梦想。但由于资源条件所限，只能“深挖洞、高筑墙、广积粮、缓称王”，在中国家电群雄争霸战中，美的是一个厚积薄发、韬光养晦的“忍者”：玉在椟中待善价，钗于奁内待时飞。即所谓：“三年不翅，将以长羽翼;不飞不鸣，将以观民则。虽无飞，飞必冲天;虽无鸣，鸣必惊人。”

　　站在国际看国内，站在产业看企业，站技术看成长，站在需求看市场，站在对手看自己，美的看清了家电业竞争的本质与成长路线图：经过价格大战、产能大战、渠道大战的血拼之后，中国家电必将进入“水落石出”的品质大战——品牌之争，优胜劣汰，品质是基础，产业链是关键。为此，从2005年开始，美的通过合资、并购、深耕三部曲拉开了“铸剑之旅”：先是与东芝合资，站在巨人的肩膀上学习，获得技术的跳板;其次通过资本并购，先后整合了华凌、荣事达、小天鹅等老牌劲旅的洗衣机、冰箱优质技术资源，构建了大白电起飞的平台;再次，向上游进军，掌控制产业链，先后建立了变频空调压缩机生产线、高端冰箱压缩机生产线、高端滚筒洗衣机电机生产线。上游核心部件产业链的构建奠定了美的在空冰洗白电江湖的“源头话语权”。

　　2004年,美的出台了家电业首个指向能力提升的“质量宪法”——《美的质量大纲》,2006年又出台了“制造宪法”——《精益制造大纲》,使得质量管理活动有模式可依、有章法可循,增强了质量管理的科学性、有效性和稳定性。

　　这两大“基本法”,保障了产业与企业同步扩展,保障了产品与质量同步发展,使美的拥有了中国最大最完整的空调、微波炉、洗衣机、冰箱和洗碗机五大产业链,以及小家电和厨房家电两大产品集群。

　　决胜千里 亮剑出招

　　一个真正的指挥员，总是能够把握瞬息万变的战场形势;而一个智慧的企业，却能够把握市场形势，顺应市场变化——即“高潮”时有高潮时的策略，“低潮”时有低潮时的战法。

　　如果说，09年之前美的采取的是稳健的“跟跑策略”，那么08年金融危机的爆发则送来一个良机，09年当其他竞品收缩战线之时，美的则危中寻机，主动出击，积极“抢跑”，亮剑出招，实行弯道“超越”：

　　首先是组织层面的调整。美的制冷集团迅速推动营销体制改革,成立中国营销总部和国际事业部。将事业部管理下的聚集式发展特色与矩阵式管理下的专业化运作两大长项结合。这种新型的矩阵式架构,最大限度地提升营销效率。

　　其次是加速产品结构调整。为应对金融危机、气候变化、低碳经济，美的制冷集团以“上规模、保盈利、调结构”为指导方针，大力推动各产业经营能力和竞争力的巩固与强化，加大八大类(家用直流变频空调、滚筒洗衣机、多门及对开门冰箱、直流变频空调压缩机、大型中央空调、多联机、热水器)和前沿产品的资源(研发、品牌)投入力度，通过八大类产品的超常规增长和高能效产品的比重提升，以及新产品的大力拓展等来优化产品结构，以此促进盈利提升。美的制冷领域八大类产品线已开始转向高附加值高效节能领域,目前高端变频空调所占美的空调总出货量的比重迅速提升,滚筒洗衣机、对开门冰箱迅速进入主流市场。

　　再次是营销渠道的变革。两年前开始的美的“营销公司实体化”运作在09年开花结果：所谓“营销公司实体化”是指由原有营销团队和当地主要经销商合股成立销售公司，美的电器不持有股份，但通过委任总经理、监事等进行管理;同时，将过去单兵作战的空冰洗营销平台整合为59个统一的销售公司，责任和权利更清晰,营销队伍的积极性更高,市场挖掘得更深更透，带来多重收益：一是各地营销公司对销售负责，可长期激励经销商开发市场;二是营销公司自负盈亏，与总部的博弈减少，决策速度加快;三是后台、渠道等营销资源共享，营销人员数量将减少，仓库空置减少，减少批发和中间环节，减少费用率，增强盈利能力。

　　记者注意到,随着美的营销渠道的整合加快，街头蓝底白字、明快整洁的美的专卖店明显多了起来。公开数据显示,为响应国家对家电下乡政策的推进,美的旗下专卖店渠道网络已经超过8000家,跻身国内渠道网络最大的家电企业之一。此举不仅成功使美的品牌深入人心家喻户晓,也使得美的网络销售和售后服务,迅速渗透到三、四级市场。

　　以质取胜 剑指霸主

　　早在2003年美的就制定了“353战略”：3至5年内成为全国空调第一，进入全球制冷产业前三强。2009年美的又提出“新353战略——八大类产品规划”：美的电器冰洗业务规划用3-5年时间进入行业前两位，营业收入达到1000亿元，以产业化思路培育八大类产品：按最新规划，根据发展阶段、业务基础、现有规模，未来将逐步形成行业领先、高速成长，重点培育等三大发展梯队。预计制冷“八大类产品”到2012年内部销售占比将超过30%，将有力促进经营结构改善，提升整体盈利水平。

　　2009年12月29日，美的集团董事局主席何享健在《人民日报》发表了题为

　　“以质取胜 卓越经营”的文章，提出要从“关注竞争”到“关注用户”：坚持推动从“市场导向”向“用户导向”的提升,实现从“关注竞争”到“关注用户”的转变,一切从用户出发,一切以用户为核心,一切以提升用户生活价值为导向,为用户带来产品愉悦的生活体验。

　　为了强化消费者的“美的体验”，09年美的空冰洗从“国庆促销”到圣诞、元旦“双节”促销，抱团出击，锁定卖群——80、90后消费群，整合卖相——节能产品，低碳环保，引爆卖点——超值精品，大幅让利，成套购买，让消费者充分享受到“一站式”购买的尊贵体验。

　　其中美的变频空调采用环保R410A新冷媒的“银河H180”和“银河M180”变频新品元旦期间全面上市，一举成为最受消费者青睐的环保变频新星。美的冰箱推出的近20款凡帝罗新品，包括三门、多门和对开门多种产品类型，全部采用原汁原味的欧式设计，外观简约精致，品质全面升级，受到高端消费者热捧。具有高度智能化的美的“幻银”波轮洗衣机，采用进口洁净度传感器和国际领先的智能驱动控制系统完美集成为“智净衣物洁净度智能感知系统”，能根据洗涤时衣物的污浊状态自行调整洗涤时间和漂洗次数，洗净即停，更节能更省心。

　　与此同时，美的还全面升级了空调、冰箱、洗衣机售后“全满意服务”工程，强化对服务人员的专业培训和严格考核，使消费者享受全方位的服务保障，更舒心更放心。

　　2009年家电行业逐渐抚平了金融危机带来的创伤，行业出现“V”型反转;据奥维咨询(AVC)市场需求预测：2010年冰箱、洗衣机、家用空调三大白电产品的零售规模将增长16.9%，达到1795亿元，其中冰箱670亿元，洗衣机405亿元，家用空调720亿元。经过上一轮的白电并购之战，美的系、海尔系、海信系、长虹系、格力系五大白电集团浮出水面，上游供应链、中游高端产品链、下游渠道链将成为集团军争夺话语权的焦点。

　　兴业证券家电分析师时红认为，白电第一阵营现有格局两三年内将发生变化，海尔是所有家电企业里面惟一一个营业额达到千亿元的企业，是目前家电行业的老大。从发展路径来看，海尔摊子过大，自从2006年进入千亿俱乐部后，就进入了发展停滞期，并显出“老态龙钟”之势。目前白电行业的格局是，美的已经进一步缩小与海尔的差距，并大有反超之势，成为新的白电王者。

　　美的中国市场营销总部负责人表示：“销售公司的成立加强了我们应对市场变化的速度，三大品类的联合促销为消费者提供了更多具有竞争优势的选择，这是很多其他家电品牌所不能相比的。可以预期2010年美的空、冰、洗三大白色家电又将持续领跑行业增长。”(来源：合肥晚报)