三．客户不知道阶段目标和验收标准。这是那个朋友提出来的，是非常非常之正确的。客户一旦不知道阶段达成标准，就会在过程中把需求变来变去，阶段验收的时候这个也要做，那个不行也不给过，搞得80%的时间都去整一点点小问题了。

　　项目经理很大的作用，就是引导客户想明白每个阶段的验收标准。通常客户都是一句话：“能用，好用。”客户的描述是感性的语言，但项目经理有必要将它量化、明确化。

　　以前看丰田案例，日本同行做凌志的时候，目标就是改变大家对丰田中档车的观念，要做一款高档车。它做的需求调研就是客户为什么觉得奔驰、宝马高档，得到的答案是：
　　①身份地位与尊容的形象
　　②高品质
　　③转售的价值
　　④性能（例如，操控、乘坐、马力）
　　⑤安全性

　　最后它根据客户这些感性的词语，翻译出了凌志的目标：
　　①最高时速：250 km/h（比奔驰多28，比宝马多30）
　　②耗油量：每加仑行驶23.5英里以上（比奔驰多 4.5，比宝马多4.7）
　　③噪音情形：100km/h 时速为58分贝，200km/h为78分贝（奔驰为 61/76，宝马为63/78）
　　④空气动力……
　　⑤汽车重量……

　　项目经理同样要承担翻译者的角色，引导客户明确阶段验收标准，什么功能必须能用，系统速度多少，什么样的功能可以放一放。标准明确，并且所有人都知道，项目才好做。

　　问题往往是最终目标不明，每个环节的人都不知道轻重缓急，沟通又没有传达到位，大家各自为政，一到环节交接的时候就完了。

　　四．烂项目常常在1～2个月的时候，忽然大大地延期一把，原因还通常都不成立。然后，这个项目会在后面几个月里一再延迟，每次延迟的时间都更长：如果第一次是半个月，第二次就成了1个月，第三次就成了3个月……

　　一旦某个项目延期了第一次，感觉上比较突然，原因似乎都是可以协调的原因，那么你要警惕了，这个项目极有可能会成为一个烂项目。

　　比如，乙方说有个技术难题，你可要问清楚了，什么技术难题，一定要找这方面的专家问清楚：这样的问题通常会不会花那么多时间，人力资源足不足等等。很多时候，这些原因看上去合理，一旦你深究了，就会发现不对劲，一定要带着危机意识去多问几个“为什么”。