党的十六大报告对企业信息化和工业化的关系做了很精辟的阐述，显然信息化不是一个可选不可选的事情，而是一个如何快速做好的事情。许多企业也在进行了多年的信息化实践，其中的酸甜苦辣即使是具体操作的人也不能完全尝遍。如何和企业战略和战术协同？如何在稳步的投资策略下获得比较高的投入产出比？企业信息化到了讲究中国特色的时候了吗？打破在企业和软件商之间信息不对称而形成的信息化神话之后，我们企业信息化到底应该如何做？根据最近几年我们企业实践，觉得有几个方面的体会值得与各位进行交流和探讨。希望我们企业特别是成长型的中小企业更多的从自己的现实需要出发，共同走好属于我们自己的信息化之路。
信息化为打造新威特带来勃勃生气
通过这几年的努力，我们的企业信息化工作获得了比较大的进步，为集团的战略实现提供了有力保障，具体表现在：
（1）潜在客户后备资源充裕。每个月可"自动"从因特网上获得国内外潜在客户提供的价值信息30多条。由网络营销而形成的在这个方面的贡献率，远远大于其他市场活动（如展览）的贡献率。
（2）销售业务管理井井有条。目前和销售业务相关的各种工作流经过重组之后，90%以上通过网络来运行，业务处理效率提高40%。市场反应和响应速度提高了3倍。业务数据的综合利用和情报开发水平显著提高，对区域市场和客户进行个性化服务逐步成为现实。
（3）内部沟通便捷可靠高效。局域网系统的成功建立。内部文件流程、档案管理、部门、岗位、及员工之间的交流，异常便捷。工作效率提高20%—30%，工作人员增加很少，有些岗位还在减少。同时产生了与e代企业相适应的、基于网络基础特殊的企业文化形态。
（4）"零库存"不再遥远。零库存是我们制造业企业的梦。订单式生产，可以在理论上保证产成品的零库存。但是同时也实现原辅料、在制品的零库存却是不容易的。自主开发的MRP系统。使集团生产企业的物料库存水平由20天以上的常备量降低到1周以内。随着各种管理要素的到位和平衡，这个时间还将进一步缩短。同时各公司的生产成本平均下降5%—10%
（5）"网上企业"呼之欲出。随着2002年信息化工作的深入。我们威特将在2003年形成两个形态。一个是"网下"的现实可见的威特，一个是"网上"的信息可见的威特。"网上企业"是企业信息化的一个比较高的形态。目前多种业务流程和日常管理已经开始有计划地"迁移"上网，在企业内部运营节奏上已部分地有了"超音速"的感觉。
（6）信息竞争力成为威特制胜市场新的核心。我们第一次真切感受到以"人本"为基础的信息竞争力体系正在形成。信息权力变成集团资源配置的主要因素。信息资源的开发和利用变成了企业日常的核心工作。信息化事实上已经开始制导其他业务工作。
近几年的战略目标功能圆满实现，信息化的支撑作用不可小视，有意识的知识积累和管理，使未来的战略实现有更深厚的独有的核心竞争力基础。正因为如此我们把信息化作为企业发展的战略支撑点之一。
为什么要将信息化定义为企业发展的战略支撑点之一？
这个问题其实也是我们经常会问的企业为什么要搞信息化，这似乎已不是问题，但是如果没有在认识层次与理念准备上回答清楚这个问题，其实际操作的结果肯定有比较大的区别。在我们这样的一个工业化还不成熟，信息化也刚刚导入的环境中，怎样现实地认识与评估信息化在企业中的地位，是每个企业不容回避的问题。
在江苏威特集团的《中长期发展规划》中这样表述的“集团的运营战略：坚持一个‘中心，两个基本点’。一个中心就是始终坚持以汽车配件产业为中心，两个基本点就是虚拟化和信息化为战略支撑点”。这是我们在2000年就确定了的基本战略。
威特是一个发展中的企业，拥有一个在这个行业里有所作为的宏伟志向——誓做中国汽配工业的脊梁。但是现有的存量资源及对这些资源的配置方式严重制约着企业的发展和战略目标的实现，进入九十年代，我们开始了超常规发展的实践。在实践中，摸索出一套虚拟企业运作的模式，成功地运营了五六个项目，有力地培植和涵养了企业的核心竞争力，同时自觉不自觉地运用了一些信息化手段，两者互为支撑，相辅相成，巩固和扩大了企业的规模与实力。后来通过研究和学习国际成功企业的商业模式，发现我们的做法暗合了这个时代的潮流，符合了先进生产力的发展要求，经过反复讨论和论证。在编制“中长期发展规划”的时候，明确地把这两点写进了我们的指导思想。
如何精确地表述这两者的关系，信息化到底处于企业什么样的地位呢？通过我们的实践，不难发现有这样的一个规律存在：
当企业的发展受限时（可用“水桶理论”来表述），我们就竭力通过寻找适合的社会资源来满足。一方面，通过信用和利益关系保持着双赢和多赢的态势，另一方面通过信息化手段来固化这种局面，从而在事实上实现这些社会资源为企业服务（并不单纯的以资本，技术为纽带）。当企业发展到一定程度，又面临着新一轮的资源短缺的时候，又将进入上述的一个循环。事实上，这种平行的渐开线式的循环同时有好几个——企业本身就是一个动态的系统。“虚拟化是炮兵部队，信息化是步兵部队”，“虚拟化是圈地，信息化是耕田”威特人经常这样评价这两者的关系。虚拟化具有一定的扩张属性，但这种扩张不是简单地以购并，控股方式进行，它最注重内在的一致市场利益，是以信用和利益为纽带的。信息化也不单单是对被虚拟的社会资源提供信息化服务，相反最多的是对企业本部进行适应性的信息化改造，以适应更多的社会资源进入运营体系。所以每一轮的信息化工作事实上是对我们企业的商业模式及其支撑体系的巩固。
具体地从20012002年，威特的经营活动中我们可以看出：
当本部地域之外的子公司增至五个时，随即开通了广域网，以模拟VPN方式，进行有关数据交换。原来的以因特网WEB及Email交换方式变为辅助交换方式。定制开发的订单提取与生产数据反馈程序，保证第一时间关键情况的知晓度。加大了产品和项目信息的更新频度，为各子公司的业务部门提供全方位资讯支持，为300多个合作伙伴及时提供相关信息。
同时在集团公司本部，配合业务流程的再次重组，全方位的疏理工作流进行程序模块的整合工作。
信息化工作与工业化显然存在着一个“全面跟进，适度超前”的微妙策略，一方面保证立马有用，另一方面绝不“过度”投资，总能弹性地“刚刚好”，堪称一妙。
显然信息化作为威特集团的战略支撑，决不是简单的因风而动的想法，而是企业发展的自然也是必然的选择。
从威特的全面发展历程看，我们还是鲜明的看到，信息化与市场化的内在关联，也许你会产生一个疑问：为什么选择从市场开始的信息化道路？而不是象其他的许多企业一样，先重点做财务或者生产？
信息化为什么从市场开始？
如果试图追溯威特信息化的源头，那是徒劳的。我们并不是在做这样的事情的时候就有一个完整的规划的。从九十年代初有了应用，直到2000年做了近十年的时间才产生了真正意义上的规划。这十年我们没有象其他一些企业在媒体上披露的一样是盲目投资的。由于财力有限，根本没有大规模的投入，只到1999年才开始建局域网。信息化方面的投入是迫不及已的情况下才投的。比如：技术开发中的设计、文档管理、数据计算等等。真正有意识地做信息化工作还是（准确说，那只能是和信息化沾上边）1997年的事情，那时企业网站建设刚刚兴起，长年做自营出口业务的威特集团也拥有了自己的网站。是当时少数的“先锋”企业，领导人出于“这样的投资不能只是装点门面，必须有收益有回报”的考虑，要求当时极少数的几个“懂电脑”的人和“懂英语”的人必须从网上拉到定单。
于是这样的一个业余的“虚拟小组”就成立了。每天下午下班后，这几个人就去十个平方米的机房去鼓捣电脑，没有教材没有老师，从雅虎搜索开始，进行了漫漫的网络营销之路。当时的中国企业网站比较少，外国人找中国货也往往通过中国企业的英文版网站来进行。这几个土专家进行了一些网上宣传，很快网站就了一定的知名度。真的在几个月后，带来了几张订单，总值达100多万美元。企业领导喜不自胜。决定扩大队伍，逐步让十多个销售业务人员都掌握了收发信息，处理邮件的技能。原来还限定下班后再用电脑上网，后来已经分不清了上班用，还是下班用。逐步的，因特网的应用也普及开来，网上网下亦逐步浑然一体，网络营销与传统营销高度融合，难以界定，难分伯仲。
之后，为了适应客户询价、还盘及沟通速度的需要，陆续开发了报价信息动态管理系统、产品数据查询系统，订单跟踪管理系统，一直到现在开发和运行的生产需求分析与过程控制管理系统等等。
我们是一个依靠定单生存的企业，公司的一切日常事务都是围绕定单展开的。“客户是上帝，定单是圣旨”用在我们企业非常恰当。加上十多年的国际间的贸易合作、经济合作，我们的经营理念，对新生事物的理解与接受程度与国际先进企业相比，还是比较合拍的，在当时的有限资源的情况下，我们的确在某些方面做到了“极致”。
市场是企业的起点，也是企业的归宿。信息化是企业的一个层面的工作，自然要与市场密切相关，离开或者淡漠市场来谈信息化无异于缘木求鱼。有很多企业做信息化的时候，在财务管理上倾注了大量心血，也的确起了很好的作用。但在财务软件基础上所运筹的其他软件有许多是不成功的，其根本原因是市场因素考虑不够，市场力的辐射有限。
信息化工作一般有市场切入、技术切入、财务切入、生产切入、物流切入等几种切入方式，最有生命力的最有扩展性的应该是市场切入，当然这并不否认，在技术在财务等方面的信息化方面的重要性。相反，这些方面是市场切入的重要支撑。企业资源的差异决定“三把火”从什么地方烧，“头三脚”从什么地方踢，有不同的选择。但是如果没有市场观念全局观念那只能算是“放火”和“乱脚”。即使你不首先做定单管理、客户关系管理，但事实上的市场导向是不容怀疑的。这时，我们不得不思考，这样的一些问题：
不管从哪个角度切入，信息化最终要渗透和覆盖到企业的方方面面。由于企业各个发展阶段的资源结构以及信息技术手段方面的差异，信息孤岛现象非常严重。比如，有些设计软件产生的技术参数，不能导出，部门之间信息壁垒严重，甚至是信息技术应用程度越高越严重。好像黄河的“悬河”，这种情况非常危险。同时完全依靠自己的力量是难以有很大的作为的。威特“孤岛”严重吗？会“漫延”吗？未来信息系统的融合与统一，我们有困难吗？这些担心基本上多余的。因为我遵循了一个非常正确的工作方针：
以“我”为主重点突破循序渐进全面提升”
从表面上看，我们的确存在着“孤岛”现象。甚至到每个子公司都有相对独立的系统在平行运行。但是这是一定的条件下的自然现象，也是企业信息化自然过程中的产物。不过我们的“孤岛”和传媒上说的那些至少有三个区别：
（1）是基于统一“大陆架”基础上的“孤岛”，有统一的基础，以威特文化为基础。
（2）每个岛上有相似或相同的“生态环境”，突出体现在编码体系的统一，数据结构的统一。
（3）岛与岛之间有非常便捷的联络，主要通过工作流来获得联系。事实上，许多系统之间已是多层互通了，就象齿轮互相支持但是又不互相叠合一样。
在采访中，许多人在用应用系统过程中没有感觉到特别的不方便。这种“岛”的方式显然不是信息化的终极方式，但也不是权宜之计，是不同资源条件下的企业的战术选择。
在我们的信息化事业纲要中，对此有明确的说明就是：集团及其关系机构的信息化事业遵循“以‘我’为主、重点突破、循序渐进、全面提升“的基本方针，根据现实与前瞻的需要，按照统一规划的要求，首先在重点领域寻求突破，谋求整个资源布局的平衡。在实际的应用中，坚持实用这第一要义，引进与开发相结合，培训与实施相结合，现实地而不是“头疼医头，脚疼医脚的”解决局部问题，在多个领域稳步的循序渐进。创造条件在条件相宜的时候，进行软件系统的整合，这种整合不是一次两次，不会一劳永逸，可能要在整个发展过程中，发生多轮。
“以‘我’为主”就是以企业自身为主，也就是一切需求都来自于自己的分析和判断，具体的软件开发也是以自己为主，有条件地引进社会上软件商的成熟软件。这应该来源于我们对自己战略的自信。也有人怀疑这样做会不会形成闭门造车的情况，把自己局限在一个越来越小的范围内，以至于现在信息化工作会成为以后前时宜的陷阱和障碍？
