这样的担心是有道理的，从表面上看，很多企业信息化失败的重要表现，就是集成性不够，自己研发周期虽短，但前瞻性不强，容易陷入就事论事的泥潭，但是我们由于遵循了统一的企业战略，所有的重点突破都是有秩序的，不是盲目的。这种感觉和下围棋差不多，每下一步都有内在的联系，而不仅仅看新的一步棋和已摆的棋的距离有多远。当然不能排除会下一两着臭棋，但是由于有清晰的总体规划（也就是“心中有谱”）它们不会伤害大局。
有些厂商甚至有些部门对我们自己做开发很不理解，甚至很感冒。其实事情很简单，如果市场上恰好有一种软件（比如MRP或其一部分）能基本适合我们的业务模式，价格也合适，我们也会毫不犹豫地选用的。但是由于我们是成长型企业，商业模式及其运营体系的成熟度还不高，任何一个“成熟”的软件系统，用到我们这里，极有可能出现捉襟见肘的现象。还有厂商的要价我们还不能完全承受，同时他们需要速战速决，最好是半年就完成整个项目，我们希望打持久战，待商业模式基本成熟的时候再全面整合。事实上，目前市场上的许多大型软件极少能适合成长型企业的情况，国内主流的软件商的这方面产品还不成熟，我们不愿意做我们的试验品，我们也折腾不起啊！”
但是显然我们并不拒绝和厂商合作，在运营中已成熟或相对成型的体系，就是果断引进的。比如财务软件，选用了浪潮国强的产品，CRM引进了西安博通的产品，选用了其核心模块。任何合作都是有条件的，有秩序的，在统一构架中的合作，积极有效地吸收厂商优秀的管理理念和先进思想。“威特的信息化事业从来就是一个OPEN的系统，从不拒绝各种合作，凡是符合我们虚拟经营理念的合作我们全部欢迎。”董事长路云龙先生经常这样说。
集团的一个子公司摩擦器材公司就有一个自我开发的很实用的袖珍型的MRPⅡ系统，从产品构件数据的维护，到订单的物料需求分解，到虚拟装配和循环作业计划的下达，再到物料和产品的进出存，一气呵成。解决了订单在生产阶段的主要信息流问题，有关领导和管理人员、市场营销人员可以查询到自己所关注订单的生产甚至备料情况，如果需要，客户也可以通过这个系统了解到他的货物的生产进度，开发和投入使用这套系统大约用了一个季度的时间，每个公司都有三两个这样的系统，也是我们“以‘我’为主、重点突破”的具体体现。刚才那个系统在明确的需求下，有些厂商报价50万，还要求必须让以后的应用基于它的系统来延伸，我们没有答应。花了三万元的开发经费解决了问题，也不影响以后的整合与扩展。当然也不是说这样做就一劳永逸，永远完全依靠自己来做。将来我们的信息化基础打好了，配合基本成型的商业模式，引进成熟的商业软件进行切换完全有可能。
在若干个重点突破的基础上，我们可以清晰地看到了循序渐进的步伐和全面提升的轨迹。
我们有个货真价实的CIO，但是威特设立CIO是不是有沽名钓誉之嫌呢？至少有相当不熟悉我们的朋友是这样认为的，那么：
先有CEO，还是先有CIO？
我们认为这个没有先后之分，不一定有固定程式，CEO、CFO、CIO、CTO等等CXO是法人治理结构体系的一种表现形式，是适应市场变化节律的一种需要，但是哪些角色先确定，是由企业战略及资源条件所决定的，在.com时代，在一些新兴公司中，这些头衔比较普及，一度成为标签。但在我们这里，是经过认真考虑的。第一，CIO的职位是体现信息化在集团经济战略中的地位的，因为信息化是一个重要支撑点；第二，信息化不是一两个部门的事情，是全局的事情。全局的事情就是一把手工程，但企业主要领导不可能投入那么多的资源来做这个方面的事情，需要一个合适的人来统一运筹。第三，正好我们有这样的一个人，他从基层干起，长期负责集团的企业管理工作，熟悉企业战略和企业状况，同时对于信息化事业有着浓烈的兴趣，精细的研究和持续的实践。我们认为这样的情况下，完全有必要也有条件设立这个职位，实践证明，我们的选择是正确的。
威特CIO有哪些权力和责任呢？
（1）全面负责集团信息化的规划与实施
（2）参与集团经济发展战略的规划
（3）参与相关机构的业务流程重组工作
（4）编制并执行每个季度的信息化预决算方案
（5）对整个信息化的投资负责
（6）负责有关的培训工作，保证集团职工的人员素质
（7）负责对外的有关联络工作
（8）领导电子商务公司的日常工作
这个CIO是不是有些特别呢？应该说还是具有鲜明的中国特色的。但显然有一点是与“标准CIO”相通的，CIO与企业的战略高度相关。
的确，CIO不仅仅是一个职位，更多显示的是信息化在企业运营体系中的地位，以及对全局工作的驾驭和支持，从这个层面上看，威特信息化的真正成功之处是把信息化跳出技术的层面，而融合在整体战略所管控的运营体系中。
站得高才能望得远，这也解释了那些为“各个击破”而做的或者引进的系统“孤岛”不孤的理由了。
然而在这样高度重视信息化的企业里，是找不到信息中心或者是计算机中心的，而且我们就一直没有这样的部门，这让许多人感到非常奇怪。原来以前的这方面工作一直是集团的企业管理部的业余工作，到2000年，集团做《中长期发展规划》的时候，才考虑要单独成立一个机构来运筹信息化事业，对成立信息中心，还是成立公司还是有争议的。最后，董事长力排众议成立电子商务公司，理由很简单。公司是一个市场化的经济机构，有盈利目标，做事情要更符合实际需求，可以方便地进行投入和产出考核，而信息中心是一个部门，难以跳出成本中心的圈子，我们集团的市场化程度高，用市场手段和规律来处理信息化服务的事情是有非常便利的。时过三年，董事长说，当时的决策是明智的。这个公司以市场手段进行内部服务，基本没有交易成本，没有投资失误。目标清晰，责任明确有力地促进了集团经济战略的分步实现和工业化水平的提升。显然这和一些集团的“信息技术公司”有比较大的区别的，它既是服务型的独立核算机构，也是集团经济战略实施的派出机构, 那这个电子商务公司到底是干什么的？
电子商务公司是干什么的？
这是一间在网上直销集团产品的公司吗？这是一间对内贩卖软件、硬件和耗材的公司吗？这是一间埋头开发软件，与软件厂商一同实施项目的公司吗？都不是，至少说不是全面的。
显然这是一个提供ASP服务的公司。从构架上看与社会上软件公司没什么两样，不过它的目标客户目前比较单一，就是威特集团及其关系机构。服务内容也比较专一，就是定制和引进需要的应用系统，向各个层面的业务人员（从董事长岗位到操作工岗位）提供个性化的资讯服务。事实上，具有外部公司属性和内部的信息中心属性。这里面可能有许多朋友所关心的问题，因为企业信息化的实务工作是通过这个机构来运作的。我们以问答的方式整理如下：
电子商务公司如何生存？
电子商务公司在市场中生存，目前的主要收入有两个方面，一是对集团各经营单位（子公司等）的信息化装备及软件系统进行维护，包括应用程序简单的升级。计算机的维护、培训等等。二是各经营单位所需应用程序的开发收费和引进软件的实施收费。开销主要是人员工资，培训费用等，目前收支平衡，略有盈余。
如何保证公司盈利，如果有一天集团内部所需的程序开发完了，这个公司还有存在的必要吗？将来是否存在为保证开发任务量而拒绝与外部合作的事情。有没有考虑过对外服务？
这个公司是集团的控股公司，是集团经营战略成长所需要的公司，也是一个成长型公司。它的盈利是没有问题的，但是必须在不断创新中才能盈利。集团内部的应用程序开发是不会结束的，我们在2003年大概会完成目前内部所需要的“应急类”模块的开发工作。同时将启动以集团为中心的上下游产业链中的有关伙伴的信息化工作。让供应商和经销商进入我们的系统，其实也只有到那时候，我们的电子商务公司才算是名符其实（当然精确的称呼应该是电子商务服务公司）。
作为集团经济发展的两个支撑点之一，我们并不单纯追求盈利目标。而是以在“体制内”实现经济的高品质增长为根本目标，盈利是一种评价集团信息化投入和产出的一个方式。因此，我们不会拒绝任何有益于集团发展的合作的。相反，有适合的合作项目运营起来的速度也是非常快的。应该说我们的团队再经过一段时间的锻炼肯定会具备对外服务的能力的，但是我们不会轻易地开始这项工作，因为这个公司有三个立足“立足于集团、立足本地区、立足本行业”我们的事业根本没有生存压力，而只有发展压力，老实说目前还是滞后于集团工业化发展需要的，这个局面在一年内要做彻底改变，必须实现信息化对工业化的带动和促进。
这个公司具体做哪些工作呢？
我就把这个工作周的情况与你说吧。在说之前，还必须介绍一下我们集团日常工作的管理秩序，我们是成长型的企业，每个月每个星期的工作计划不可能是以前的简单复制，有非常具体的创新内容。具体的工作任务持续循环和更新的有非常清晰地目标值。这个星期的工作是依据修订后的季度工作计划的本月部分确定的。而季度的安排基本上是年初就确定的重大事项。80%以上的工作没有现成的东西可以借鉴，必须用创新的心态，创新的手段去做，电子商务公司更是如此。
每个星期，公司的四个工作组有很清晰的目标，这些目标是具体项目的分解值。通过这个表就可以看到详细的工作流程，日常事务大概可以分为以下几个方面：
（1）应用程序开发。包括需求分析与界定，系统分析、代码编写、页面修饰，测试培训和实施，通过项目管理工具落实到具体日期和责任人。
（2）资讯服务。包括为商务公司服务的商业信息（主要是潜在客户、隐形定单的提供）各产业公司业务部门提供订制的政策信息，技术信息和行业市场信息等等。
（3）维护与培训。培训包括新应用程序的培训，新的软件工具的培训，始终保持整个集团信息技术及其应用上的先进性。
公司的人员构成怎样？
所有的人大都是威特的本土人才，也有近年新录用的大学生。信息技术方面的占60%。经营管理方面的占40%。我们的要求很简单，对本集团的生产经营市场营销的方面的问题，至少要能独立分析和诊断。必须比具体实务操作的同志要“精通”。对业务流程重组必须有建设性的观点和意见，对技术人员要求是保持技术先进性的同时必须满足各经营单位的内在需求，并且充分预测到未来一段时间内可能的需求变化。事实上比一些咨询师的要求还要高一些。
公司的所有的活动都围绕着规划来进行的。我们认为规划在本质上是提供一个原则性的一致的可扩展的做事情标准。我们把信息化提上议事日程才是2000年的事情，何以取得这么优异的绩效，一切要归功于前瞻性的规划与威特人特有的务实认真的行为作风。
蓝图与白纸
一代伟人毛泽东说过“一张白纸，可以画最美最好的图画”。信息化工作在许多企业还处于“一张白纸状态”。但好图画绝对不是涂鸦来的。必须有心中的蓝图，才能慢慢绘就。如果这幅蓝图是一成不变的，是否能保证。最好最美也很难说了。
现在可以看到的是3.5版本。正在修订为2003年4.0版本。如果与1.0版本相比较，完全可以用“面目全非”来形容。但是有这样的几项内容一直没有变：
“不管是引进的软件，还是自行开发的软件，必须以满足当前及可预测未来的需要为第一要务，并且在统一的技术规范下实现其功能。（统一的服务器操作系统与大型的关系数据库）”
“任何一个信息单元都要有唯一的可追溯的编码，原辅料、产品、人员、单据、工作流、项目等等。都必须清晰地标准化的编码体系（目前编码手册大约有一千多页，也是动态的分版本的）任何一个新的要素（元素）在进入系统之前，必须首先获得唯一的身份识别与标识”
“任何一个模块的研发或引进，必须清晰其数据表结构，并与已有模块或应用层可能关联，尽量减少对原始数据的二次录入频率”。
我们每年都对规划进行“大修”一次，保证它的与时俱进。修改最多的是表述和具体项目的进度，大约每个季度或者半年“小修”一次，100%的指导当前工作。2002年就修改了五次。这样的文本还能算规划吗？当然算啦！事实上，面向2003年的4.0版本，由3.5发展而来修改的部分就不是太多，我们分析，以后修改的频度与内容将大幅减少，只有与时俱进的规划才是企业真正需要的规划。经过历史和实践考验的那些优秀的东西沉淀下来了，新的理念新的方法吸收进来了，不适时宜的文字则果断的删去。每个有关的人员面对的都是现实的100%可操作的规划，心中有了谱，有了大局的观念，做起事情来方向感更强，成就感更强烈，这样就最大限度地调动了有关从业人员的积极性，信息化事业也就变成了真正的渗透式的融合性的事业。一切似乎很从容很简单。
这是一条基本依靠自己力量而踏出来的一条路。我们正在沿着规划的目标精心的做自己的事情决战2003的信息化事业：
将集团各产业所覆盖的领域全部实现信息化，与外部各协作单位和机构预留或初步实现信息化接口。帮助集团实现扁平化管理，在日常的经营活动战术运作层次，实现信息流对物流的控制，继而实现对价值流的控制。使每个经营团队（产业公司、商务公司、部门、项目小组、技术中心、区域办事机构等）在充分的信息权力授权下，通过网络与信息手段高效而又创造性地完成各项工作，保证局部和整体目标的实现。
在整个信息化进程中，继续坚持以市场为中心，递次向生产领域、协作领域、技术与情报支持领域渗透，形成“圈式”发展的基本格局构建以威特价值中枢所制导的价值链和供应链体系。
2003年信息化事业的主要工作任务：
市场领域，在订单与销售信息流的基础上（目前这些工作第一部分已经完成），配合集团国内市场渠道的建设，构建由国内到国外的分销与渠道管理系统。
协作领域，主要面向商务公司及各产业公司的协作与合作单位，初期包括生产任务信息提取系统、供应支持系统（涉及到包装物生产企业，大宗零配件协作企业）。
生产领域，一方面与市场领域的订单接轨，实时反映订单生产的运行情况（已经完成），另一方面与协作领域接轨，是时加强内部信息沟通，实现信息共享前提下的有效生产和生产资源的高效充分使用，开发生产任务排产计划的运行系统。
技术与情报支持领域，是充分体现当今知识经济特征的决策支持体系与核心能力支持体系，这是一个持续运营的过程。到2003年底，建立的是一个框架结构，可以即时有序地容纳各种情报和知识，一方面便捷地为高层决策服务，同时为基层业务活动提供支持服务。
信息化道路，我们才刚刚开始，但是我们有信心也有决心走出自己真正的特色来。(e-works)
原载：《企业管理》2003年第2期,此处有修改
